分框架就是从企业遇到什么难题、采取什么行动、有什么样的功效。
安然是世界500强第29位，并且它的理想极度弘远，但愿在金融领域里成为全球前三，在技术领域里成为全球前五，这是它的发展战术愿景。那么对于这样一个企业而言，它在做数字化转型和战术的设定上，出格是竞争机造上，面对着什么样的挑战呢？一是互联网企业的获客；チ笠底畲蟮恼绞蹙驮诟鞲鲇没У牧髁咳肟诎幢咽，不论是谁都要收购，把客户流全圈在圈子里，其时转型时它只有五千多万用户，这对安然是一个很大的挑战。二是传统企业在遇到增长极限时，若何扩大规模，成立生态。三是创新水平，2012年其时云推算刚刚出现，李彦宏在丽江高科会讨论云推算的价值，说到云推算现实上就是左手握右手，新瓶装旧酒。马化腾说这是技术概想，也许一百年后有价值。马云说这个器材很沉要，打出来就是颠覆性的事件，所以这件事必须回去顿时做。也就是说这一点上分歧企业家对新技术价值的认知是不一样的。
在这种情况下，其时安然的认知是什么呢？马明哲作为CEO，自身对技术是有痴迷的。他以为在互联网时期，得云者得全国，得科技者得全国。云就是未来空中的房地产，他激励安然在云转型中抓住机缘，英勇前行，'试错的成本可控，错过的成本是无法估计的'。注明企业在数字化转型过程傍边，一把手的战术认知是及其沉要的。
安然的刷新机造创新。在得到这种战术认知后，安然进行了大规模的资源配置了。安然在云推算方面的投入，累计或许有500亿。作为一个战术竞争的机造，它做了一个很沉要的创新就是成立科技公司作为一级公司。此刻安然不叫安然金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是并列的。它以为科技对企业发展贡献率将占到30%-50%，所以这样一个金融公司在性质上会造成一个科技公司，做到了科技部门和业务部门的平等，而不是把科技部门作为一个辅助部门。我在今年4月份去做调研的时辰发现科技部门达到了29000人，集团用很大的强度通过云转型为企业赋能。它此刻是从以客户为主题，金融、医疗、车、住宅和城市是五大战术板块，以报答主题，用技术支持这五大板块生态急剧的构建。所以它的战术机造中很沉要的创新就是科技是和业务一致沉要？萍疾辉偈浅杀局行，而是价值创造中心？萍疾唤鼋鍪俏滴窀衬，更沉要的是要产出价值，甚至能够说是要援手科技产生价值。在安然，科技人员肯定要以业务为主题、以贸易产出为主题来增长IT，把它的视野打向市场。
安然的激励机造创新。企业数字化转型的一个关键工作是数据集成，以前企业有大量信息孤岛，好多部门将数据作为自己的资产不愿意与他人共享。安然的大平台要集成几百个部门的数据，若何能力集成？二是内部竞争，企业用高薪礼聘新技术人才，可能会引起老员工的不满，若何平衡两者的利益关系。三是交叉销售，好比说A部门卖保险，B部门通过安然好医生获客，到底算谁的。四是若何做到信息共享，将数据从部门级上升到集团级，构建一个以客户为主题，各部门能够分享数据，削减沉复劳动，提高客户履历的机造。
所以为相识决激励机造的问题，采取了几种措施：一是在分歧部门之间打造了'肆意门'造度。'肆意门'造度突破了企业通常出现的信息孤岛景象，在各部门之间买通壁垒，通过统一界面实现信息共享。安然还通过团金会造度，解决传统业务与新增业务的相互竞争问题，由新旧部门成员组成的委员会从集团整体利益综合思考，判定项主张价值，对于一些临时没有收益，但对公司未来战术发展有价值的项目，将其与盈利的项目一路组合打包。对于新旧人员的竞争关系，通过老员工持股新增业务机遇，将新旧人才组合成利益共同体。在处置业务和数字化技术团队互有关系的过程中，以业务部门的主题痛点为中心，科技部门思虑'技术若何赋能业务部门解决问题'，在进行绩效查核时，将业务和技术部门团队组合起来进行整体查核。在确定哪些技术应该选取，拥有价值时有三项指标衡量，一是技术利用是否改善了客户履历，这长短财政指标；二是技术利用是否降低了企业运营成本，好比微表情鉴别、声纹技术对客服人员数量的影响；三是新技术利用是否推进企业增长。而后从业务价值分析和投入产出比这个指标综合评定技术的投入是否有价值。安然在AI大数据、物联网、通讯、云中央件、容器服务和治理平台方面在技术上把系统买通，把数据整合，而后作为一个中台赋能这五大生态，先把自己的问题解决好，把自己的数据解决好，找到解决系统整合以及生态发展的步骤以来，再进行对表赋能。
安然的金融布景使其云推算能力拥有怪异的优势，出格是金融领域对安全、不变、靠得住拥有极度高的要求和尺度的情况下，安然在云转型过程中将这些特质融入到自身的技术系统中，与竞争敌手拥有比力优势和差距化。如它在提供数据服务时，出格强调遵守合规和司法的要求，好比说客户信息共享必须获得客户的赞成，征得客户赞成，接受全监管，满足安全审计的要求。
安然的治理机造创新。其中治理机造蕴含和旧技术的关系，蕴含在人才发展上、在试错上这些问题怎么解决。出格是云平台的建设，它也但愿在全球的几朵云里头占有一席之地，这就必要有自身的特点。好比说AWS云推算投资回报周期是12年，所以企业必必要有这种战术的耐心。另表三千个系统怎么迁徙，从原来的集中式架构迁徙到散布式技术架构也找到了步骤，好比说先易后难，在系统更新时做同步的数据运维和沉构，这个过程吃了好多苦，但刚好是试错的这样一种经历，造成了未来对表赋能的一个巨大的财富。
在人为智能技术的鉴别方面，基于分歧的业务场景，均以业务人员为主题。好比通过微表情的声纹鉴别技术来降低信贷的损失，技术人员钻营精准性，但现实上发此刻客户服务时有好多噪音，所以说技术人员不能说'我这个声纹鉴别已经达到99%，能够交差了'，而业务部门利用的时辰感触不太好用。所以评价时肯定要以业务人员为主题，达到在业务场景下能够接受的正确率。